Đại dịch xảy ra, nhiều công ty lựa chọn cho nhân viên work from home (làm việc tại nhà). Sau gần 1 năm work from home, mọi thứ sẽ vẫn như cũ hay sẽ có những thay đổi mà bạn khó hình dung đến?
Hãy tìm câu trả lời trong bài viết này với những mô tả cụ thể về sự thay đổi xảy ra với nhân viên khi làm việc tại nhà trong thời gian dài và nhà quản lý cần làm gì để quản lý đội ngũ tốt hơn.
Những thay đổi của nhân viên sau khi Work from home
Nhân viên trở lại văn phòng sau một năm làm việc remote (làm việc từ xa) không còn là người mà người sếp từng biết.
Sau hơn 12 tháng, họ đã điều chỉnh theo một nhịp điệu hoàn toàn khác — trong cách làm việc và cuộc sống riêng của mình.
Họ đã thay đổi số giờ làm việc và biết cách xử lý công việc mà không cần sự giám sát.
Họ có thể dành thời gian cho gia đình hoặc các ưu tiên cá nhân, và có thể điều chỉnh liên tục do các tổn thất hoặc vấn đề sức khỏe.
Sau 12 tháng làm việc trong tình trạng tách biệt, người ta muốn kiểm soát nhiều hơn lên cách thức, thời gian và địa điểm hoàn thành công việc, cũng như quyền tự chủ cao hơn trước sếp và công ty.
Họ thậm chí không muốn bị quản lý nữa. Holly Birkett, giảng viên Đại học Birmingham ở Anh cho biết:
Nhân viên đang gánh vác thêm trách nhiệm quản lý cho công việc của mình. Họ biết mình sẽ không được trả thêm tiền cho việc đó chứ, tuy nhiên, họ thấy có trách nhiệm hơn trong việc hoàn thành nhiệm vụ.
Tất cả những thay đổi này gây khó khăn cho nhà quản lý, những người đang tìm cách thức phù hợp để cố vấn và huấn luyện các thành viên trong nhóm khi họ trở lại nơi làm việc.
Nhân viên của họ có thể xuất hiện với bộ dạng như trước đây. Một số thì đúng vậy, nhưng nhiều người thì không.
Cách nhà quản lý thích ứng với sự thay đổi đến từ Work from home
Làm lại từ đầu
Lúc này, nhà quản lý nên xem xét việc đổi mới mối quan hệ của họ với từng nhân viên — ngay cả những người mà họ đã quản lý trong nhiều năm — như thể đang “yêu lại từ đầu”.
Để đạt được mục tiêu đó, không nên giả định rằng nhân viên của mình có thể hoặc không thể làm gì chỉ dựa vào những gì họ có thể hoặc không thể làm trước khi Covid xảy ra, vì họ có thể đã có được những kỹ năng, năng lực mới trong lúc làm việc tại nhà.
Chẳng hạn:
- Một nhân viên đã biết cách xác định công việc và thời hạn hoàn thành mà không cần sếp phải “cầm tay chỉ việc”,
- hoặc có thể nhân viên tư vấn bán hàng đã phát triển một phong cách gọi điện thoại mới đầy thu hút sau nhiều tháng sống trong giãn cách xã hội hoặc trở nên khiêm tốn do nỗi sợ hãi đại dịch (nếu trước đó là người tự cao).
Do đó, tốt nhất là nên coi họ là những người mới vào làm, hãy hỏi họ cảm nhận về mọi thứ ra sao, những gì họ muốn thực hiện trong vòng vài tháng hoặc vài năm tới và cách họ muốn kết hợp giữa thời gian ở nhà và nơi làm việc.
Nhà quản lý có thể sẽ cần xem khoảng thời gian từ 3 đến 6 tháng sau khi nơi làm việc mở cửa trở lại như khoảng thời gian thử việc — không phải để quan tâm tới việc sa thải nhân viên, mà là một lựa chọn để đánh giá xem nhân viên đã phát triển hoặc thay đổi như thế nào, và ngược lại phương cách quản trị của họ phải điều chỉnh theo.
Phong cách độc lập
Rất có thể thay đổi quan trọng nhất đối với nhà quản lý là nhiều cấp dưới trực tiếp có thể đã có được phong cách làm việc độc lập, và cần ít sự giám sát hơn.
Việc chuyển từ trạng thái 12 tháng tự do sang hoạt động dưới sự quản lý của sếp không còn đơn giản.
David Pauleen, giáo sư Trường Cao đẳng Quản trị tại Đại học Massey ở New Zealand cho biết:
Khả năng cao là những người đã từng làm việc tại nhà nhận ra sự tự chủ mà mình đã đạt được. Một số nhân viên có thể sẽ nổi giận nếu lòng tin của quản lý với năng lực làm việc tự chủ của mình suy giảm đột ngột.
Những quản lý lo lắng về việc cho phép nhân viên tại văn phòng được phép tự chủ giống như khi họ ở nhà nên suy nghiệm về những gì họ nhận thấy trong suốt đại dịch.
Tức là, nói về nhân viên có hiệu quả vượt trội.
Trái với kỳ vọng của nhà quản lý, gần như tất cả nhân viên được tin tưởng cho làm việc linh hoạt là những người có hiệu quả vượt trội, nhờ đó nhà quản lý cũng gặt hái kết quả cao hơn.
Cùng với việc có sự tự chủ về cách hoàn thành công việc, 12 tháng trước đó chứng kiến nhiều nhân viên quản lý thời gian hoàn thành công việc tốt hơn.
Mairead O’Connor, chuyên gia phân tích của Trường Cao đẳng Doanh nghiệp New South Wales, cho biết:
Ban quản trị nhận thấy nhân viên có thời gian làm việc không theo tiêu chuẩn trong suốt cả ngày. Hóa ra họ đã dành ít giờ hơn vào những ngày làm việc [ngày trong tuần], nhưng lại có sự gia tăng đáng kể vào ban đêm và cuối tuần.
Nhiều nhân viên không muốn từ bỏ sự linh hoạt đó.
Tiến sĩ O’Connor cho rằng nhà quản lý nên đưa ra số giờ làm bắt buộc mà mỗi và mọi nhân viên phải online hoặc có mặt ở văn phòng – sau đó tạo sự linh hoạt cho họ trong việc xử lý phần thời gian còn lại.
Với nhà quản lý đã quen với việc giám sát công việc nhân viên theo khung hành chính từ 9h đến 5h chiều, nó sẽ đòi hỏi một sự thay đổi sâu sắc: quản lý nhân viên dựa trên tiến độ đạt được các mục tiêu, hợp lý hơn là số giờ họ ngồi ở bàn làm việc.
Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là xóa bỏ sự giám sát.
Khim Kelly, giáo sư kế toán tại Đại học Kế toán Kenneth G. Dixon phát hiện ra rằng các cơ chế giám sát hữu ích nhất đối với năng suất từng là những cơ chế làm giảm năng suất nhất bên cạnh các cuộc họp mặt đối mặt và đánh giá từ đồng nghiệp hoặc bên thứ ba.
Chúng đã được thay đổi bằng các cách tiếp cận kém hiệu quả hơn (mặc dù “dễ chịu hơn”), chẳng hạn họp online, e-mail và nhật ký công việc.
Vì mục đích đó các nhà quản lý dù sao cũng quan tâm đến các yếu tố tiếp xúc trực tiếp với nhân viên, bên cạnh việc dựa trên một loạt các yếu tố kiến thức về hiệu quả của nhân viên.”
Họp hành và xã giao
Trên thực tế, nhân viên đã phàn nàn về tình trạng họp hành quá nhiều, mặc dù 12 tháng trước đã đưa đẩy sự mệt mỏi đó lên một giai đoạn hoàn toàn mới — do sự thất vọng của các cuộc họp kỹ thuật số cộng với việc sử dụng các cuộc họp như một phương án để bù lại cho sự thiếu hụt tương tác.
Nhân viên không sẵn lòng làm lại mọi thứ như trước đây.
Quan điểm cho rằng phải có mặt để hoàn thành công việc từ 9h đến 5h mỗi ngày, 5 ngày mỗi tuần, đã lỗi thời.
Nhân viên phải có khả năng tham gia các cuộc họp vào những lúc họ có mặt tại nơi làm việc.
Điều đó chỉ có thể hiệu quả nếu các nhà quản lý áp dụng chiến lược xoay quanh đội ngũ và xây dựng một lịch làm việc chung mà mọi người trong nhóm có mặt ở văn phòng từ hai hoặc ba ngày mỗi tuần.
Nhân viên thậm chí đã quen với khái niệm rằng hội họp là nơi để gặp gỡ đồng nghiệp.
Hội họp và trao đổi giống như phần mềm giúp nhân viên cảm thấy hài lòng, hạnh phúc hơn là chỉ trao đổi về các sự cố vận hành.
Các nhà quản lý nên thúc đẩy việc này, đặc biệt hệ lụy của 12 tháng qua có thể làm suy yếu mối quan hệ – và niềm tin – giữa các nhân viên.
Lịch làm việc tiêu chuẩn là một phần của kỹ thuật đó, tuy nhiên, nhà quản lý có thể làm được nhiều hơn bằng cách khuyến khích nhân viên đẩy mạnh tương tác với trong những ngày làm việc ở văn phòng.
Ví dụ, nếu trước Covid, nơi làm việc là nơi một nhân viên sẽ bị chú ý cho việc dành quá nhiều thời gian để trò chuyện tán gẫu, thì các sếp có thể dứt khoát với điều đó trước đó.
Cuối cùng thì khuyến khích tương tác không phải là yếu tố làm cho sự tương tác đó trở nên cần thiết.
12 tháng trước đó đã cho phép những người hướng nội tìm lại sự tự do khỏi các cuộc giao tiếp xã hội gượng gạo, không thoải mái và tạo cơ hội cho những người hướng ngoại xây dựng tình bạn và hoạt động với đồng nghiệp bên ngoài văn phòng.
Thay vì cố gắng làm cho mọi thứ trở lại như cũ, các nhà quản lý nên thừa nhận rằng một số nhân viên của họ đang lên chiến lược trở lại nơi làm việc giống như cuộc hội ngộ của những người bạn từ lâu không gặp, trong khi những người khác đơn thuần ở đó để hoàn thành công việc.
Việc nhận ra rằng các nhân viên khác nhau có mong muốn khác nhau lúc nào cũng quan trọng — và khó khăn nhất — một nửa là ở khía cạnh quản lý.
Điều đó đúng trong vòng vài tháng tiếp theo. Tuy nhiên, nhân viên trở lại sau 12 tháng đại dịch đã thay đổi.
Nhà quản lý hiệu quả nhất không chỉ đơn giản thừa nhận điều đó, mà còn đạt được lợi ich từ nó.
Gambaru Team. Lược dịch từ RemoteFreelancerJobs
