Month: April 2022

Hãy học cách sử dụng thị trường cơ hội (opportunity marketplace) để kết nối con người, phát triển kỹ năng và làm việc hiệu quả, tối đa giá trị cho cả tổ chức và cá nhân.

Sơ lược về Thị trường cơ hội

Nhằm đối phó với sự đột phá số thức (digital disruption) không ngừng nghỉ, nhiều nhà lãnh đạo đang suy nghĩ lại cách đánh giá và đầu tư vào lực lượng lao động. Các lãnh đạo doanh nghiệp đang tìm cách phát triển ngày càng nhiều người lao động linh hoạt, thích ứng và có giá trị.

Nghiên cứu toàn cầu của chúng tôi trực tiếp giải quyết thách thức này.

Dựa trên khảo sát với gần 3.900 người trả lời và 18 cuộc phỏng vấn giám đốc điều hành, chúng tôi thấy rằng những phương pháp hiệu quả nhất để có một lực lượng lao động có giá trị cao hơn đều có điểm chung đó chính là: cơ hội.

Đầu tư có trọng tâm vào cơ hội đang nhanh chóng trở thành nguyên tắc tổ chức giúp cho ngày càng nhiều người trở nên có giá trị hơn trong nhiều tổ chức.

Khảo sát và phỏng vấn lãnh đạo toàn cầu này cũng cho thấy, thiết kế thị trường cơ hội (opportunity marketplace design) có lẽ là thách thức hàng đầu với hầu hết tổ chức đang tìm cách tối đa lợi tức đầu tư vào nguồn nhân lực.

Chúng tôi nhận thấy thị trường cơ hội là các hệ thống, nền tảng kỹ thuật số và địa điểm ảo để các tổ chức cung cấp (và người lao động tìm được) những cơ hội phù hợp nhất với lợi ích và thành công của họ.

Trong một thị trường hiệu quả, doanh nghiệp cung cấp cho người lao động các lựa chọn đối với phát triển chuyên môn, cố vấn, tham gia dự án và kết nối, cùng những lựa chọn khác. Còn người lao động có thể chọn theo đuổi những cơ hội mà họ coi trọng nhất.

Về mặt chiến lược, các thị trường cơ hội sôi động, mạnh mẽ và bao quát, sẽ kết nối giữa nguyện vọng của cá nhân và của doanh nghiệp. Đầu tư vào cơ hội lực lượng lao động lớn hơn chính là đầu tư vào việc tạo ra giá trị lực lượng lao động lớn hơn.

Trong năm đầu tiên nghiên cứu về tương lai của lực lượng lao động, MIT Sloan Management Review và Deloitte trình bày báo cáo này nêu bật tính cấp thiết và tầm quan trọng của phương pháp này.

Chúng tôi nhận thấy rằng nhiều nhà lãnh đạo cũng như người lao động không hài lòng với khoản đầu tư của doanh nghiệp vào sự phát triển của họ.

• 74% người được hỏi tin rằng việc phát triển các kỹ năng và năng lực của nhân viên là quan trọng đối với chiến lược của tổ chức, nhưng chỉ 34% hài lòng với sự đầu tư của tổ chức vào họ.
• Gần một nửa số người được khảo sát sẵn sàng rời khỏi công ty của mình nếu được đề nghị gói thôi việc hoặc trợ cấp thất nghiệp.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, việc khắc phục không chỉ tập trung nhiều hơn vào tái cơ cấu lực lượng lao động, đào tạo lại, học lại kỹ năng và giảm biên chế.

Với nhiều người, nhiều kỹ năng hơn – và thậm chí kinh nghiệm tốt hơn – mà không có nhiều cơ hội là không đủ.

Nếu người lao động không coi trọng những cơ hội mà họ được trao cho — nếu những cơ hội đó không “ăn uống” gì với đam mê, tiềm năng và mục đích của họ — thì họ có thể và sẽ rời đi.

Việc nhân tài mới được phát triển, có kỹ năng cao hơn sẵn sàng bước ra khỏi cửa có thể làm gia tăng thách thức đối với lực lượng lao động mà nhiều nhà lãnh đạo phải đối mặt.

Để thoát khỏi cái bẫy này, các nhà lãnh đạo nên thay đổi tư duy trước đây là ưu tiên kiểm soát chi phí sang trao quyền cho mọi người.

Một trong những thu hoạch quan trọng nhất đối với ban quản lý cấp cao là thị trường cơ hội đó đều cần và gợi lên sự tự chủ (agency) và lật lại câu hỏi bất diệt về quản lý lực lượng lao động và tài năng hàng đầu, câu mà các nhà điều hành đều từng hỏi “Làm thế nào để đầu tư tốt hơn và thông minh hơn vào con người?” thì thị trường cơ hội khiến họ hỏi “Làm thế nào chúng ta có thể hỗ trợ nhân viên đầu tư vào bản thân tốt hơn, thông minh hơn?”

Sự đảo ngược này trực tiếp thách thức phong cách lãnh đạo chỉ huy và kiểm soát và có thể đe dọa các nhà điều hành luôn coi chuyển đổi số (digital transformation) là nền tảng để tăng cường giám sát doanh nghiệp.

Sự nhấn mạnh lên thị trường cơ hội phản ánh nghiên cứu đoạt giải Nobel về phát triển nguồn nhân lực, kinh tế học hành vi, lý thuyết trò chơi và thiết kế thị trường.

Các nhà lãnh đạo và tổ chức được khảo sát đều khẳng định rằng theo thời gian, một thiết kế thị trường cơ hội (opportunity marketplaces design) sẽ dung hòa tốt nhất các yêu cầu đạo đức và kinh tế nhằm tối đa hóa năng suất và giá trị của doanh nghiệp.

Thông điệp rất rõ ràng: Một trong những cách chắc chắn nhất để các nhà lãnh đạo tạo cơ hội tốt hơn cho tổ chức của họ là tạo cơ hội tốt hơn cho nhân viên của họ.

Schneider Electric tạo ra một thị trường cơ hội

Andrew Saidy ở Schneider Electric nhận thức rõ rằng hầu hết mọi người không hiểu chức danh công việc của mình. Nên vị phó chủ tịch phụ trách Số hóa tài năng (Talent Digitization) của công ty quản lý năng lượng toàn cầu giải thích vai trò của mình như thế này: “Tôi giúp tạo ra doanh thu bằng cách phát hành ra các công nghệ đảm bảo nhân viên của chúng tôi làm việc hiệu quả hơn, họ vẫn ở lại với Schneider và mức độ gắn bó của họ tăng lên”.

Tập đoàn đa quốc gia của Pháp, được thành lập vào năm 1836 với tên gọi Schneider & Cie, với 135.000 nhân viên và có mặt tại hơn 100 quốc gia (với nhân viên ở Mỹ nhiều hơn bất kỳ nơi nào khác).

Đó là một công ty lâu đời, nhưng nó buộc phải hủy bỏ các tập tục nhân sự trước giờ khi các phân tích tiết lộ rằng gần một nửa số nhân viên rời tổ chức vì họ cảm thấy không có tầm nhìn về các cơ hội phát triển trong tương lai.

Tại Schneider, chi phí cho việc mất người đã khiến công ty, vào năm 2018, tung ra chương trình “thị trường tài năng mở”, sử dụng AI để gán nhân viên với các dự án ngắn hạn, các nhiệm vụ cao hơn khả năng hiện tại, những việc sau giờ làm, công việc toàn thời gian và cố vấn.

Như phó chủ tịch nhân sự của Schneider, Amy deCastro có giải thích, “Chúng tôi đang tạo ra một thị trường nội bộ chưa từng có trước đây và đó là thị trường mà nhân viên có thể tận dụng thay vì ra thị trường bên ngoài.”

Ở chiều ngược lại, thị trường cơ hội tạo ra dữ liệu phong phú cho Schneider về các kỹ năng và sở thích của nhân viên, đảm bảo sự liên kết rõ ràng và dễ đo lường giữa các cơ hội nội bộ và nguyện vọng chiến lược rộng lớn của Schneider. Nó cũng khuyến khích nhân viên thực hiện ưu tiên đáp ứng tốt và vượt mong đợi của khách hàng.

Quan trọng là, các phân tích của nền tảng không được sử dụng để chỉ ra con đường sự nghiệp mà để mở ra sự tự chủ và chọn lựa: Nhân viên được kỳ vọng đưa ra chủ kiến.

Saidy nói: “Chúng tôi luôn nói với nhân viên rằng họ làm chủ sự nghiệp của mình, rằng họ đang ở vị trí của người cầm lái“.

Với thị trường cơ hội, văn hóa nơi làm việc của Schneider trở nên năng động và nhạy bén hơn để nhân viên thấy đầu tư vào bản thân là việc dễ dàng.

Cam kết này không chỉ dừng lại ở việc đào tạo lại và nâng cao kỹ năng. Thị trường cơ hội của Schneider có thể hướng nhân tài đến với các dự án phù hợp với ý thức và mục tiêu của họ.

Trao quyền cho người lao động nhất quán với văn hóa và giá trị của công ty. Saidy và deCastro nhấn mạnh rằng Schneider không xem mỗi nhân viên là phương tiện để thu lợi mà là một con người toàn diện.

Saidy mô tả Schneider như ‘người’ có văn hóa “tử tế” và nhấn mạnh rằng vai trò của người ấy không chỉ tạo ra ROI.

“Chúng tôi thực sự nhìn vào tổng thể 1 cá nhân khi họ làm việc với Schneider” deCastro nói.

Công ty sử dụng các biện pháp bảo vệ kỹ thuật số để đảm bảo rằng những công việc bên lề (side gig) và công việc vượt tầm (stretch assignment) không khiến nhân viên bị choáng ngợp, thêm cả việc thử nghiệm các tính năng mới cảnh báo nhân viên nếu họ thường xuyên bắt đầu ngày làm việc quá sớm hoặc gửi quá nhiều email liên quan đến công việc sau giờ làm.

HR là một cộng sự thân thiết và không thể thiếu trong suốt quá trình chuyển đổi số. Theo Saidy, HR “không phải là một chức năng hành chính” mà là một “đối tác chiến lược”.

Mặc dù vẫn chưa có dữ liệu chính xác, nhưng Saidy cho biết tỷ lệ nghỉ việc đã giảm ở những bộ phận mà thị trường cơ hội được triển khai.

Một phó chủ tịch Số hóa tài năng có thể là một vai trò không bình thường, nhưng khi “số hóa tài năng” thể hiện là khoản đầu tư chiến lược vào nguồn nhân lực, thì nó có cái lý của nó.

Saidy thấy sự hợp lý đó theo cách này:

“Nếu bạn đang làm công việc hàng ngày của mình và không làm bất cứ điều gì khác, bạn sẽ không có được những trải nghiệm mới. Mục đích của chúng tôi là tạo cơ hội mới để nhân viên có được kinh nghiệm và kỹ năng mới”.

Với dữ liệu từ một khảo sát toàn cầu gần 3.900 người trả lời và phỏng vấn 18 giám đốc điều hành và nhà lãnh đạo tư tưởng, báo cáo này lập luận rằng lãnh đạo cấp cao nhất phải đưa ra một định nghĩa mới xung quanh tương lai của cơ hội lực lượng lao động.

Sự chú trọng thường xuyên và công khai vào việc nâng cao, rèn luyện lại và đào tạo kỹ năng dường như là chưa đầy đủ. Mà đầy đủ thì phải xem người lao động vừa là tài sản kinh tế, vừa là con người toàn vẹn.

Khung đề xuất của chúng tôi sẽ định nghĩa lại và thiết kế lại các cơ hội nội bộ để phát triển cá nhân và chuyên môn. Nó có thể giúp các nhà lãnh đạo đánh giá liệu doanh nghiệp của họ có tư duy và cơ chế để tạo ra cơ hội đầy đủ cho người lao động hay không. Các cơ hội sẽ giúp nhân viên đầu tư có ý nghĩa và hiệu quả vào bản thân để tạo giá trị cho tổ chức.

Cách tiếp cận lấy cơ hội làm trung tâm này được chứng minh là cách thức kinh tế và nhân văn nhất để liên kết giữa các giá trị doanh nghiệp với việc tạo ra giá trị doanh nghiệp.

Schneider Electric đưa ra một tình huống mà các khoản đầu tư dựa trên dữ liệu và phân tích vào các thị trường cơ hội có thể làm cho cả nhân viên và người sử dụng lao động trở nên hiệu quả và có giá trị hơn.

Người lao động và ban quản lý, mất kết nối và lạc nhịp

Các tổ chức đã đạt được nhiều tiến bộ trong việc phát triển các chiến lược số tận dụng mạng xã hội, thiết bị di động và đám mây. Tuy nhiên, sự tăng trưởng bùng nổ trong lĩnh vực AI, dữ liệu và phân tích đang thúc đẩy một sự đột phá số thức mới.

Những đột phá này thường đòi hỏi các phương pháp tiếp cận mới đối với quản lý, trao quyền và liên kêt người lao động tới các kết quả chiến lược mong muốn. Tuy nhiên, không có phương pháp hay nhất nào mà đa số các nhà quản lý chấp nhận.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng ở một mức độ đáng chú ý, nhiều người lao động không hài lòng với các khoản đầu tư của tổ chức vào sự phát triển nghề nghiệp của họ.

Nhiều người cảm thấy bị coi như tài sản và như những người đóng góp tiềm năng vào việc tạo ra giá trị tương lai. Những phát hiện này cho thấy có sự lệch lạc nghiêm trọng giữa lực lượng lao động và chiến lược tổ chức.

Góc nhìn của người lao động

Theo khảo sát toàn cầu của chúng tôi, nhiều người lao động cảm thấy mất kết nối và không hài lòng. Phần lớn những người mà chúng tôi khảo sát, bao gồm cả giám đốc điều hành, nhận thấy sự thiếu đầu tư cho sự phát triển của họ.

• 74% người được hỏi tin rằng việc phát triển các kỹ năng và năng lực mới là quan trọng về mặt chiến lược trong tổ chức, nhưng chưa đến một phần ba (32%) nói rằng họ được thưởng nhờ phát triển các kỹ năng mới. (Xem Hình 1.)

• 47% nghĩ rằng công ty đang đầu tư đáng kể vào sự phát triển nghề nghiệp của họ và chỉ 34% hài lòng với sự đầu tư vào việc cải thiện kỹ năng và hiệu suất.
• Không quá 40% giám đốc điều hành hài lòng với sự đầu tư của tổ chức vào sự phát triển của họ. (Xem Hình 2.)

Với những phát hiện này, không có gì ngạc nhiên khi nhiều người lao động cảm thấy tách rời khỏi tổ chức và nhiều người tin rằng kỹ năng của họ sẽ được coi trọng ở nơi khác. 45% số người được hỏi muốn nhận nhận gói thôi việc hoặc trung lập về câu hỏi.

Số người cho rằng kiếm được một công việc mới bên ngoài (dễ hơn (40%) so với bên trong tổ chức (17%). (Xem Hình 3.)

Với nhận thức của họ về tình trạng thiếu đầu tư, điều hấp dẫn là phần lớn những người được hỏi (84%) khẳng định rằng họ tiếp tục học hỏi những kỹ năng quý giá và có những kinh nghiệm quý giá trong công việc hiện tại.

Một tỷ lệ tương tự (82%) tự tin vào khả năng tìm được việc khác trong hoặc ngoài công ty dựa trên các kỹ năng và kinh nghiệm có được từ vị trí hiện tại.

Chúng tôi suy ra rằng họ tận hưởng sự tự tin này bất chấp — chứ không phải vì — người sử dụng lao động.

Ít hơn một nửa số người được hỏi (41%) thừa nhận rằng họ có các kỹ năng cần thiết để phát triển nghề nghiệp trong tối đa bốn năm. (Xem Hình 4.)

Những câu trả lời trái ngược này đặt ra câu hỏi liệu sự bất mãn rộng khắp trong khảo sát của chúng tôi là bắt nguồn từ nhận thức hay thực tế.

Các tổ chức khác nhau rõ ràng có những giá trị khác nhau khi nói đến sự phát triển của nhân viên: một số quan niệm đầu tư vào nhân viên chủ yếu về mặt kinh tế, trong khi những tổ chức khác cân bằng các yếu tố kinh tế với các cân nhắc về đạo đức và văn hóa. Vẫn còn những công ty khác đã cân nhắc trả lời kỹ lưỡng trước các câu hỏi này.

Tuy nhiên, một số người được phỏng vấn của chúng tôi đã quan sát thấy các hình mẫu chung về cách nhìn của ban quản lý cấp cao vào lực lượng lao động.

Các quan sát của họ khẳng định quan điểm chung của những người được hỏi rằng các tổ chức đang áp dụng các phương pháp mang tính giao dịch và hiệu quả về chi phí và giao dịch để quản lý lực lượng lao động.

Quan điểm của Thomas Kochan xác thực cảm giác của những người trả lời rằng nơi làm việc của họ không quan tâm đến sự phát triển lâu dài của họ. “Các giám đốc điều hành không nhìn thấy giá trị đầy đủ của việc đầu tư vào lực lượng lao động về lâu dài” Kochan, đồng giám đốc Viện Nghiên cứu Việc làm và Công việc của Trường Quản lý MIT Sloan, cho biết.

Ông mô tả khoản đầu tư đó “có thể thúc đẩy cải thiện năng suất bằng cách có công việc tốt với mức lương tốt và có những nhân viên được đào tạo tốt hơn bất kỳ khoản đầu tư nào vào công nghệ, để họ có thể gia tăng giá trị cho quá trình thiết kế và triển khai công nghệ và sau đó tiếp tục quá trình đổi mới đó.” ông tiếp tục, “Người lao động vẫn thường được coi là một chi phí.“

Oren Cass, tác giả của cuốn sách The Once and Future Worker và giám đốc điều hành của American Compass, đưa ra quan điểm liên quan. “Cộng đồng doanh nghiệp luôn mặc định rằng lao động chỉ là một đầu vào giống như bất kỳ đầu vào nào khác và khi họ thiết kế mô hình kinh doanh, quy trình và thực hành, họ giả định rằng có một thị trường sẽ cung cấp cho họ bất kỳ lao động nào họ muốn, giống như họ có thể tin tưởng rằng thị trường sẽ cung cấp bất kỳ dịch vụ, vật dụng và những thứ khác mà họ có thể muốn” Cass nói. “Tôi nghĩ điều đó sai cả về mặt kinh tế lẫn thực tế và sai cả về mặt triết học và xã hội”.

Cơ hội sửa sự mất kết nối 

Các doanh nghiệp hàng đầu thực hiện các bước đầu tư và chuyển đổi lực lượng lao động của họ theo những cách có lợi cho cả đôi bên.

Họ không chỉ đầu tư vào việc đào tạo lại hoặc nâng cao trình độ cho người lao động mà còn cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp và thành tích.

Dữ liệu của chúng tôi cho thấy rằng các tổ chức này không chỉ coi người lao động như một phương tiện hoạt động để đạt được mục đích cuối cùng mà còn là tài sản đáng để nuôi dưỡng.

Quản lý cấp cao ở các công ty này dường như đảm bảo rằng tầm nhìn chiến lược và các ưu tiên của họ được phản ánh và gắn liền với các cơ hội.

Cách tiếp cận lấy cơ hội làm trung tâm thể hiện sự thay đổi, thoát ly khỏi các cam kết có tính giao dịch. Chúng báo hiệu cách tiếp cận lấy nhân viên làm trung tâm trong việc tạo ra giá trị.

Hơn nữa, chúng không yêu cầu nhân viên hy sinh bản thân khi họ bước tới cửa văn phòng.

Kết quả khảo sát của chúng tôi cho thấy rằng những người lao động mà tổ chức đang đầu tư vào họ theo những cách này hài lòng hơn với công việc.

Những người trả lời từ các công ty này cũng có nhiều khả năng báo cáo rằng tổ chức của họ hoạt động tốt hơn các công ty cùng ngành.

Tìm hiểu sâu hơn về dữ liệu mới phát hiện ra mối liên hệ phức tạp giữa sự đầu tư vào nhân viên, sự hài lòng trong công việc và hiệu suất của tổ chức.

Tầm nhìn, giao tiếp và hành động của lãnh đạo có thể góp phần đáng kể vào cả sự hài lòng của người lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Tầm quan trọng của “tiếng nói cấp cao nhất” — với các giám đốc điều hành cấp cao hỗ trợ một cách rõ ràng các đức tính và giá trị của cơ hội — không thể bị nhấn mạnh quá mức.

Phân tích cụm (cluster analysis) các dữ liệu khảo sát của chúng tôi cho thấy rằng Nhóm phản hồi có thiện cảm (Promoters) hài lòng với sự đầu tư của tổ chức vào sự phát triển nghề nghiệp của họ, cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức và được hỗ trợ nhiều hơn bởi tầm nhìn của lãnh đạo về cách nhân viên sẽ đóng góp giá trị.

85% các Promoter đồng ý hoặc đồng ý mạnh mẽ rằng lãnh đạo của họ có tầm nhìn về cách nhân viên sẽ đóng góp giá trị trong 5 năm tới, so với 38% Detractor (nhóm phản hồi không thiện cảm)

Lãnh đạo ở các công ty của Promoter không chỉ thường xuyên thảo luận về việc cải thiện năng lực lãnh đạo hơn công ty khác mà còn có nhiều khả năng mang lại cơ hội để nâng cao năng lực của nhân viên.

Những phát hiện này chủ yếu không phải là chức năng của việc Promoter là người có hiệu suất cao; phần lớn cả nhóm Promoter và Detractor tự mô tả mình là những người có hiệu suất cao.

• Promoter làm việc trong các tổ chức mà các nhà lãnh đạo đã thảo luận về việc cải thiện năng lực trong tháng qua cao gấp 3 lần so với Detrator.
• 61% Promoter được đào tạo về cách sử dụng công nghệ mới hoặc dịch vụ kỹ thuật số trong sáu tháng qua, so với 18% Detractor.

Cũng có sự khác biệt rõ ràng giữa nhận thức của nhóm Promoter và nhóm Detractor về cơ hội nội bộ. So với Detractor, nhóm Promoter (69% so với 32%) đồng ý rằng việc kiếm được một công việc trong tổ chức của họ dễ dàng hơn bên ngoài tổ chức. Hơn một nửa số Detractor nói rằng kiếm việc làm bên ngoài tổ chức của họ dễ dàng hơn.

Những thiếu sót về cơ hội có xu hướng kéo theo tinh thần xuống thấp, năng suất thấp và sự hao mòn.

Nhìn qua lăng kính cơ hội

Việc đáp ứng nhu cầu về các kỹ năng mới của doanh nghiệp là khác biệt và tách biệt khỏi việc tạo cơ hội cho người lao động có những trải nghiệm mới và học hỏi từ chúng, phát triển và áp dụng các kỹ năng có giá trị, đồng thời chuyển sang các vai trò mới trong tổ chức một cách liền mạch và dễ dàng.

Các giám đốc điều hành mà chúng tôi đã nói chuyện đều khẳng định rằng họ cảm thấy cách tốt nhất để hoàn thành cái đầu tiên là cam kết với cái sau đó. Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cung cấp các cơ hội để người lao động có thể phát triển theo những cách mà cả họ và công ty đều coi trọng.

Lấy ví dụ, Schneider Electric duy trì một hệ thống tham chiếu được cập nhật liên tục nhằm liệt kê các kỹ năng cần thiết cho mỗi công việc trên toàn tổ chức. Công ty cũng tìm kiếm ý kiến ​​đóng góp của nhân viên một cách có phương pháp về những kỹ năng mà họ quan tâm nhất để có được.

Saidy nói: “Các số liệu phân tích có sẵn có thể cho chúng tôi biết những kỹ năng nào đang được yêu cầu, những kỹ năng nào mà nhân viên muốn học và những kỹ năng nào là những kỹ năng sắp bị đào thải và không còn được sử dụng nữa”.

Các cơ hội lực lượng lao động mà Schneider cung cấp sẽ ngày càng được củng cố bởi dữ liệu đó.

Một công ty chúng tôi từng làm việc đã cung cấp rõ ràng và hệ thống các cơ hội mới cho người lao động như một cách để tạo ra giá trị tốt hơn cho cá nhân và tổ chức.

Giám đốc điều hành cho biết: “Ưu tiên hàng đầu chúng tôi thực hiện là nuôi dưỡng sự phụ thuộc lẫn nhau, đảm bảo rằng chúng tôi đang đặt họ vào vị trí mà họ có thể duy trì sự tiên tiến về công nghệ đó. Nếu chúng tôi không làm vậy, người của chúng tôi sẽ rời đi. Hơn bất cứ lúc nào, họ nhận ra họ đang đầu tư vào chính mình. Tôi tin rằng họ đang kiểm soát nhiều hơn và có trách nhiệm hơn đối với sự phát triển của chính mình”.

Công ty phần mềm và dịch vụ nhân sự Ceridian cũng coi trọng tính di động và phát triển, nhưng giám đốc văn hóa và nhân sự Lisa Sterling lưu ý rằng nhân viên phải chấp nhận trách nhiệm lớn hơn đối với sự nghiệp của họ và chủ động đầu tư vào chúng.

Bà nói: “Chúng tôi phải tạo cơ hội cho mọi người được đầu tư vào, nhưng mọi người phải chủ động tự tìm kiếm và chứng minh sự xứng đáng của họ đối với khoản đầu tư đó.”

Đó là sự tự chủ. Nếu người lao động tin rằng các cơ hội là chân chính, có giá trị, đáng tin cậy và dễ tiếp cận, họ sẽ cảm thấy được trao quyền để theo đuổi chúng. An toàn tâm lý là điều tối quan trọng đối với người lao động để nhận thức và tận dụng các cơ hội.

Theo người đoạt giải Nobel, Amartya Sen, quyền tự quyết là điều cần thiết cho sự phát triển của con người và phụ thuộc vào khả năng đạt được các mục tiêu mà người ta có lý do để đánh giá.

Các chiến lược hiệu quả trong việc nâng cấp kỹ năng, giữ chân nhân viên và tính di động dung hòa các giá trị của nhà lãnh đạo và nhân viên.

Nghiên cứu của chúng tôi làm nổi bật ba yếu tố chính có thể tạo ra sự thành công của doanh nghiệp lấy cơ hội làm trung tâm:

• Một tầm nhìn lãnh đạo rõ ràng về cách mà nguồn nhân lực tạo ra giá trị.
• Một sự thay đổi văn hóa ghi nhận và khen thưởng sáng kiến ​​và sự tự chủ cá nhân.
• Tiếp cận các công cụ và nguồn lực để nâng cao năng lực, tự đầu tư và mối quan tâm chung về phát triển.

Cam kết của lãnh đạo trong việc xây dựng cơ hội

Sterling ở Ceeridian cho biết, khả năng lãnh đạo là rất quan trọng để đảm bảo dòng chảy tài năng lành mạnh trong một doanh nghiệp.

Trước đây, một số nhà lãnh đạo tại Ceridian do dự trong việc khuyến khích người lao động nâng cao kỹ năng của họ cho các bộ phận khác của tổ chức.

Giờ đây, cô nói, các nhà lãnh đạo hiểu rằng “chúng tôi thực sự thúc đẩy năng suất cao hơn từ những người ở vai trò hiện tại khi họ có thể làm những việc khác mà họ đam mê và xuất sắc”.

Thực hành sự tự chủ xung quanh cơ hội có thể mở ra giá trị kinh tế và tiềm năng của con người.

Tại Henry Ford Health System, Sarah Sheffer, giám đốc hoạch định nguồn nhân lực chiến lược, có một chỉ thị giúp cho các lãnh đạo “không còn nghĩ, ‘Ai đó đã rời đi. Tôi có một chỗ trống và cần vị trí này được lấp đầy càng sớm càng tốt’ mà là, ‘Làm thế nào bắt đầu suy nghĩ về các kỹ năng của tương lai? Công việc của người này sẽ như thế nào trong năm hoặc hai năm hoặc ba năm tới?’ Đó là tư duy lãnh đạo cần phải thay đổi.”

Marriott International, khách sạn đa quốc gia, đã phát hiện rằng khả năng lãnh đạo bằng sự gương mẫu có ý nghĩa rất lớn. Người lao động có nhiều khả năng tận dụng các cơ hội học tập hơn khi người lãnh đạo của họ tự mình làm điều đó.

Tại các khách sạn có tổng giám đốc (TGĐ) hoàn thành một chương trình đào tạo cụ thể về Nền tảng học tập kỹ thuật số của công ty, thì có hơn 80% nhân viên đã làm theo.

Ngược lại, khi TGĐ không thể hoàn thành khóa đào tạo, thường ít hơn một phần ba số nhân viên hoàn thành khóa đào tạo đó.

Đáng chú ý hơn, các cơ sở nơi TGĐ và nhân viên đã hoàn thành khóa đào tạo thành công tỏ ra cạnh tranh hơn so với các tổ hợp được đào tạo chưa tới.

Văn hóa trao quyền cho người lao động

Khi Ngân hàng DBS ra mắt chương trình đào tạo kỹ thuật số để đào tạo lại hơn 20.000 nhân viên, công ty muốn đảm bảo rằng mọi nhân viên đều hiểu, chấp nhận và thấm nhuần những thay đổi bên cạnh việc xây dựng các khả năng và năng lực kỹ thuật số mới.

Ying Yuan Ng, Giám đốc học tập và COO, Bộ phận nhân sự của DBS cho biết: “Chúng tôi đã bắt tay vào can thiệp văn hóa trên toàn tổ chức để trang bị và cho phép mọi cá nhân thoải mái với các kỹ năng số mới. Mục đích kép của chương trình học được hiểu rõ ràng: mang lại lợi nhuận cho ngân hàng và chứng minh cho nhân viên thấy rằng sự đột phá số thức tạo ra cơ hội mới cho họ. Chúng tôi muốn nhân viên của mình biết rằng DBS hỗ trợ trong việc chuyển đổi bản thân vừa là một nhân viên vừa là một cá nhân. Chúng tôi đầu tư rất nhiều vào con người của mình. Triết lý của chúng tôi là không để ai bị bỏ lại phía sau”.

Tiếp cận các tài nguyên cải thiện hiệu suất

Các kỹ thuật quản lý hiệu suất có thể thúc đẩy sự tự chủ và mở ra các cơ hội mới, nhưng chúng cũng có thể làm suy yếu ý thức tự chủ của người lao động và phá hoại kết quả kinh doanh.

Một mô phỏng của Domino gần đây minh họa sự căng thẳng này.

Vào năm 2019, công ty đã thử nghiệm “pizza checker”, sử dụng camera AI trong cửa hàng để giám sát chất lượng làm bánh tại một cửa hàng cụ thể. Mục đích là chia sẻ dữ liệu với nhân viên để cải thiện kỹ năng làm bánh pizza và hiệu suất tổng thể của họ.

Donald Meij, Giám đốc điều hành của tập đoàn, nói rằng nhân viên ban đầu có “nỗi sợ sâu sắc” rằng ý định của công ty là giảm biên chế và giám sát.

Nhưng nhóm của ông đã thuyết phục nhân viên rằng việc giám sát là cơ hội để họ “cảm thấy tốt hơn về công việc của mình vì họ có thể thực hiện tốt hơn”.

Trên thực tế, các cửa hàng Domino’s với công nghệ kiểm tra bánh pizza đã cải thiện số điểm đánh giá từ khách hàng.

Kết quả là “niềm tự hào ở một cấp độ khác những gì chúng tôi có trước đây.”

Một chủ lao động tư nhân có trụ sở tại Massachusetts sử dụng chứng chỉ vi mô do Đại học Southern New Hampshire (SNHU) tạo ra để cải thiện hiệu suất của nhân viên chăm sóc sức khỏe tuyến đầu.

Chủ tịch SNHU, Paul LeBlanc giải thích: “Đây là những nhân viên mới vào, làm việc theo giờ. 70% tương tác của bạn với các hệ thống chăm sóc sức khỏe là với những người đó, nhưng đó là nhóm có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất và tỷ lệ hài lòng của bệnh nhân thấp nhất. Tổ chức này biết rằng họ cần nhóm đó trở nên tốt hơn và muốn có một chiến lược để giúp phát triển và giữ chân họ. Chúng tôi đã phát triển một chứng chỉ vi mô đưa vào giáo trình của môn Quản trị chăm sóc sức khỏe. Tổ chức rất thích nó, nó được triển khai trên toàn hệ thống.”

LeBlanc nói rằng bằng cách cho phép mọi người học hỏi nhanh chóng và do đó chuyển đến các vị trí tốt hơn nhanh hơn, “chứng chỉ vi mô sẽ mở ra nhiều cơ hội hơn”.

Địa hạt mới cho quản lý nguồn nhân lực: Thị trường cơ hội

Nghiên cứu của chúng tôi gợi ý rằng các cơ hội thăng tiến giúp trao quyền và gắn kết người lao động có thể giúp các lãnh đạo của họ đạt được các cấp độ giá trị chiến lược mới.

Với những lãnh đạo này, cơ hội đang trở thành một nguyên tắc tổ chức cho thiết kế và chiến lược nguồn nhân lực.

Nhiều lãnh đạo đang thay thế quan điểm dựa trên chi phí đối với người lao động thành quan điểm dựa trên cơ hội.

Mục tiêu ở đây là cùng tạo ra giá trị cho người lao động thông qua việc cung cấp và theo đuổi cơ hội.

Các tổ chức khác nhau ở cách họ tạo ra và phân bổ cơ hội một cách có hệ thống. Ngày càng nhiều phương pháp có tính hệ thống sử dụng thị trường cơ hội để kích hoạt việc tạo, truyền đạt và sử dụng cơ hội.

Các thị trường này có cấu trúc và mục đích khuyến khích và cho phép người lao động trao đổi sức lao động của họ để lấy cơ hội, không chỉ vì giá cả. Chúng hoàn toàn khác với các thị trường nhân tài truyền thống.

Thị trường cơ hội được thiết kế tốt giúp gắn kết năng lực và tham vọng của nhân viên với tham vọng về mặt vận hành và chiến lược của công ty.

Thị trường nhân tài có trọng tâm hẹp so với thị trường cơ hội

Các thị trường nhân tài điển hình bao gồm mạng lưới hoặc nhóm người lao động có sẵn để các tổ chức “hoàn thành công việc”.

Họ bao gồm nhân viên toàn thời gian và nhà thầu, cũng như nhân viên bán thời gian và nhân viên dự phòng khác.

Các thị trường nhân tài truyền thống khá tĩnh và một chiều, nhấn mạnh giải pháp cho các mối quan tâm liên quan đến công việc được xác định rõ ràng.

Họ hầu như chỉ có góc nhìn giao dịch về thị trường lao động; cá nhân cung cấp kỹ năng và năng lực để nhận lấy sự phát triển nghề nghiệp từ công ty.

Đối với đại đa số các doanh nghiệp, sự trao đổi kinh tế mang tính chức năng và hạn hẹp. Người lao động bán sức lao động của mình với hiểu biết rằng công việc của họ sẽ phải tuân theo sự kiểm soát và quy tắc của quản lý công ty.

Nhân sự đảm bảo tuân thủ. Thông thường, khả năng thương lượng trong các thị trường nhân tài nằm ở nhà tuyển dụng. Đó là thị trường của người mua.

Thị trường cơ hội là gì?

Thị trường cơ hội tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thành công giữa tổ chức và nhân viên quanh các cơ hội phát triển chuyên môn, đào tạo, cố vấn, tham gia dự án, kết nối, thăng tiến,…

Việc xác định cách thức và lý do mà các nguồn lực cụ thể (như đào tạo, lương thưởng và nhiệm vụ) được chuyển đổi thành cơ hội nhằm cung cấp cơ chế và tính hợp lý cho một thị trường cơ hội nhất định chính là mấu chốt.

Thị trường cơ hội hiệu quả đòi hỏi sự chủ động của cá nhân và các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp phải phù hợp và củng cố lẫn nhau.

Do đó, chúng mang làm tăng sự tự chủ cá nhân và mở rộng quan điểm về cơ hội, từ quan điểm của người lao động và người sử dụng lao động.

Các thị trường này trao quyền cho người lao động đánh giá, lựa chọn và hành động dựa trên các cơ hội; chúng khuyến khích mọi người đầu tư tốt hơn vào bản thân.

Đổi lại, thị trường cơ hội có thể cung cấp cho doanh nghiệp các dữ liệu và phân tích về những cơ hội bên trong mà nhân viên coi trọng.

Thị trường cơ hội thành công thúc đẩy sự trao đổi công bằng mang lại lợi ích cho cả người lao động và tổ chức. Toàn bộ tổ chức trở nên hiệu quả hơn, có giá trị và năng suất hơn.

Thị trường cơ hội, như bất kỳ thị trường được thiết kế công bằng nào, đều có lợi cho cả hai bên.

Nâng cao sự tự chủ giúp xây dựng giá trị

Thị trường cơ hội hoạt động hiệu quả khi người lao động muốn theo đuổi nỗ lực mới và được trao quyền để thành công.

Với ý thức mạnh mẽ về sự tự chủ, người lao động chủ động theo đuổi các cơ hội mà họ và tổ chức cho là có giá trị.

Không có sự tự chủ đó, các cơ hội có thể không được đón nhận hoặc trở thành nỗi đau “vạn kiếp bất phục” đối với người lao động (và doanh nghiệp).

Thị trường cơ hội kết hợp việc cung cấp cơ hội có giá trị của tổ chức với lựa chọn của người lao động để theo đuổi các mục tiêu có ý nghĩa.

Điều này trông như thế nào trên thực tế?

Chương trình đào tạo JIT tập trung và có tính hỗ trợ tại Marriott International có thể thay đổi mức độ sẵn sàng và khả năng đầu tư vào bản thân của các cộng sự.

Theo nhận xét của Marriott’s Breland, việc cung cấp “những gì họ cần, khi họ cần, cách họ cần, được coi là cơ hội để các cộng sự cải thiện hiệu suất công việc bằng cách nhanh chóng bắt kịp các chương trình đổi mới số của nhà cung cấp dịch vụ khách sạn, chẳng hạn như như dịch vụ nhận phòng di động”.

Breland nói: “Đó là mục tiêu của chúng tôi. Chúng tôi muốn các cộng sự của mình cảm thấy tự tin khi họ tham gia vào một nhiệm vụ, một tương tác hoặc một khách hàng.”

Cầu nối người lao động với chiến lược

Thị trường cơ hội phong phú và sôi động không chỉ khuyến khích những người hoạt động hiệu quả cao duy trì kỹ năng và kiến ​​thức của họ trong tổ chức; mà còn cải thiện những đóng góp từ những nhân viên “trung bình”.

Sterling của Ceridian đã nhìn thấy cơ hội để chuyển những người lao động bình thường thành những nhân viên xuất chúng. “Một vài trong số những người đang làm công việc trung bình có thể trở nên đặc biệt khi các cơ hội xuất hiện và họ được đúc kết lại trong tổ chức,” cô nói.

Thị trường cơ hội có thể trao quyền cho cả những người tài năng và tiêu biểu, làm tăng giá trị tổng thể nguồn nhân lực và cải thiện việc tạo giá trị trong doanh nghiệp.

Cass khẳng định dứt khoát rằng sự lựa chọn giữa đầu tư vào lực lượng lao động và việc nhận lại giá trị cho cổ đông là một “sự phân đôi sai lầm”. Thị trường cơ hội, giống như bất kỳ thị trường được thiết kế công bằng nào, đều có lợi cho cả hai bên.

Để đảm bảo rằng những thành quả này nâng cao việc tạo ra giá trị chiến lược, nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng những lãnh đạo trên khắp tổ chức (nhân sự, giám đốc điều hành, giám đốc tài chính, giám đốc chiến lược và lãnh đạo đơn vị kinh doanh cấp cao) liên kết cơ hội với chiến lược, hoạt động và con người.

Họ coi cơ hội là cách hiệu quả và đạo đức nhất để đầu tư vào sự phát triển trong tương lai của nhân viên họ và vào thành công chiến lược của công ty.

Các nhà lãnh đạo tạo ra mối liên kết giữa các giá trị mà tổ chức tán thành và các cơ hội nội bộ mà tổ chức hỗ trợ.

Ví dụ, Schneider Electric về cơ bản đã tạo ra một nền kinh tế gig để tăng sự gắn kết, giảm mức độ nghỉ việc và khuyến khích giáo dục và cố vấn liên tục.

Tạo hiệu quả mới dựa trên dữ liệu

Dữ liệu và phân tích từ thị trường cơ hội có khả năng cho biết những cơ hội nào hấp dẫn nhất, đáng mong đợi nhất, bị đánh giá thấp và / hoặc bị hiểu nhầm. Với siêu dữ liệu cơ hội (tức là các thẻ có ý nghĩa được áp dụng cho các cơ hội), các lãnh đạo và quản lý có thể dễ dàng xác định nhân tài.

Nhân viên có thể nhận được nhiều đề xuất cá nhân hóa về cơ hội tốt nhất cho mình, gồm đào tạo, phát triển, dự án, cố vấn và huấn luyện.

“Ứng dụng” này của thị trường cơ hội (nơi người dùng xem xét các cơ hội việc làm giống như họ xem phim hoặc lựa chọn mua sắm) có tác động to lớn đối với cách các nhà lãnh đạo phát triển các cơ hội và trình bày chiến lược cũng như quan điểm văn hóa của họ.

Dữ liệu của thị trường cơ hội có thể định hình mạnh mẽ các phân tích nguồn nhân lực. Khả năng theo dõi các cơ hội kích thích sự quan tâm và những cơ hội không đáp ứng được kỳ vọng cho phép các lãnh đạo trả lời:

• Các cơ hội bị bỏ qua vì chúng được mô tả kém hay do người quản lý và nhóm của họ mang tiếng xấu?
• Nhân tài quan tâm hơn đến việc đạt được kỹ năng mới, vai trò mới hay thách thức mới?
• Những kinh nghiệm, nhóm, đội hoặc chức năng nào luôn được những người giỏi nhất săn đón?

Với thông tin từ dữ liệu và phân tích của doanh nghiệp, thị trường cơ hội có thể đưa ra lời khuyên và đề xuất hữu ích cho nhân viên cũng như cấp quản lý: “Nhân viên giống bạn đã xem xét những cơ hội này” hoặc “Nhân viên đã khám phá cơ hội x cũng đã xem xét cơ hội y”.

Nói cách khác, thiết kế thị trường cơ hội hiệu quả giúp đảm bảo sự phù hợp giữa các sở thích và ưu tiên của cá nhân và tổ chức.

Tùy vào quy định và thiết kế thị trường, siêu dữ liệu cơ hội có thể liên kết đến các tài liệu tham khảo, đánh giá và phân tích hiệu suất có liên quan.

Sự nhạy cảm của thị trường cơ hội dựa trên dữ liệu này vượt xa hình thức danh sách công việc đang tuyển, danh mục khóa học và / hoặc “những nhân viên mà bạn có thể biết”.

Nó mang cảm giác hướng đến khách hàng vào quản lý nguồn nhân lực. Cũng như việc số hóa tăng cường sự lựa chọn và cơ hội của khách hàng, thì việc số hóa cũng có thể tăng cường những lựa chọn và cơ hội nghề nghiệp của lực lượng lao động.

Kết nối sự tự chủ – cơ hội

Mối quan hệ lành mạnh giữa sự tự chủ và cơ hội là nền tảng cho bất kỳ thị trường cơ hội nào đang hoạt động.

Khung làm việc trong hình bên dưới cho thấy cách các tổ chức và các lãnh đạo của họ mô tả văn hóa thị trường cơ hộ (Hình 6.)

Trục đứng thể hiện sự tự chủ của nhân viên: Nhân viên có khả năng thấy, khám phá, lựa chọn và hành động khi có cơ hội không?

Trục ngang mô tả chiều rộng, chiều sâu và sự sống động của các cơ hội như đào tạo, giáo dục, dự án và việc làm.

Tổ chức khác nhau sẽ có hồ sơ cơ hội khác nhau, tùy vào năng lực, khả năng, chiến lược và giá trị của họ.

Góc phần tư phía trên bên phải thể hiện phần lớn mong muốn đặc trưng của người lao động là sự tự do, tự chủ và động lực đầu tư vào bản thân.

Họ có quyền truy cập vào một danh mục rộng lớn các cơ hội trong một tổ chức hiểu rõ sức mạnh của cơ hội. Các công ty này coi trọng việc cố vấn và huấn luyện cũng như coi trọng tính minh bạch và tính di động. Lãnh đạo có xu hướng coi nhân viên là con người với cuộc sống bên ngoài công việc, chứ không chỉ “khối óc và bàn tay”.

Cả những người có thành tích cao lẫn trung bình đều coi trọng rằng các cơ hội nội bộ có thể mang lại những kết quả phát triển chuyên môn tốt hơn so với tìm kiếm việc làm bên ngoài.

Những nhân viên được trao quyền ra giá thầu cho các cơ hội mà họ và bên tuyển đánh giá cao.

Góc phần tư phía dưới bên trái đặc trưng cho người lao động có ít sự tự chủ và các công ty có thị trường cơ hội hạn hẹp, thưa thớt và / hoặc không rõ ràng.

Các tổ chức trong góc phần tư này chật vật thu hút, giữ chân nhân tài mới cũng như lấp đầy khoảng trống kỹ năng. Người lao động không thấy hứng thú theo đuổi (hoặc “mua”) những cơ hội nhỏ nhỏi mà công ty của họ đưa ra.

Người lao động ở đây thường được giao và / hoặc chỉ dẫn những gì cần làm; thờ ơ hơn là chủ động. Nghiên cứu chỉ ra rằng các công ty ở góc phần tư này bắt buộc phải đào tạo lại / nâng cao kỹ năng. Quản lý hiệu suất thường bị tách khỏi lãnh đạo và phát triển.

Để tiến tới góc phần tư phía trên bên phải:

• Các giám đốc điều hành quen với việc áp đặt kế hoạch phải hy sinh quyền kiểm soát ảnh hưởng
• Người lao động quen với việc đánh giá và xếp hạng dựa trên sự chấp hành tiếp nhận những nhiệm vụ lớn lao hơn.

Thị trường cơ hội đại diện cho sự đột phá chân chính về mặt văn hóa và cơ cấu lực lượng lao động đối với các tổ chức này.

Góc phần tư phía dưới bên phải là những người lao động có ít sự tự chủ nhưng công ty thì lại có nhiều cơ hội.

Nhân viên cân nhắc những phương án nội bộ nào đáng để theo đuổi, nhưng họ gần như phụ thuộc vào người giám sát, bộ phận nhân sự, một nhà vô địch nội bộ và / hoặc quy trình phê duyệt chính quy để tận dụng chúng.

Người lao động nhận nhiệm vụ cỏn con hoặc có ít động lực tiếp nhận các cơ hội được đề xuất, ngay cả khi cơ hội rất hứa hẹn.

Quản lý cấp cao thì ưu tiên lập kế hoạch từ trên xuống thay vì là trao quyền cho nhân viên. Quyết định thuê từ bên trong hay tuyển dụng tài năng mới là một mối quan tâm thường xuyên và đánh đổi đầy khó khăn.

Để tiến lên, các công ty này phải đối mặt với thách thức trao quyền cho nhân viên.

Sheffer ở Henry Ford nói: “Chúng tôi là một tổ chức khá lớn. Chúng tôi có xu hướng là rất ‘bậc thang’ trong lĩnh vực trọng tâm của mình, và chuyện như thế thì thường xuyên. Khi chúng tôi cần mở chi nhánh và tìm người có chuyên môn đặc biệt, chúng tôi muốn tìm người nội bộ trước và sau đó đưa ra cơ hội để ai đó phát huy thế mạnh đó. Hoặc nếu đó là một cơ hội phát triển, có lẽ cá nhân đó — hoặc lãnh đạo của người đó — có thể giúp hướng dẫn họ ở các dự án hoặc chương trình khác nhau để họ được phát triển ”.

Góc phần tư phía trên bên trái có các nhân viên có sự tự chủ lớn hơn nhưng lại không có qua nhiều lựa chọn.

Các lựa chọn nghề nghiệp có xu hướng là những lộ trình định sẵn; những nhân viên tài năng nhất có xu hướng nhìn ra ngoài để tìm cơ hội. Quy tắc bậc thang. Tính linh hoạt nội bộ hạn chế và khoảng cách kỹ năng ngày càng tăng dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao hơn, đặc biệt là ở những người có hiệu suất cao.

Sự khan hiếm cơ hội thách thức những nhân viên tiêu biểu: Sự tự mãn len lỏi.

(Dựa trên các câu trả lời khảo sát và các cuộc phỏng vấn, chúng tôi suy ra rằng việc tiếp nhận văn hóa ở các môi trường có cơ hội hạn chế là một yếu tố gây mất động lực ở môi trường làm việc; nó kiểu như một cửa hàng có ít hoặc không có gì đáng mua.)

Thách thức đối với thị trường cơ hội

Các công ty tạo ra thị trường cơ hội có thể lường trước một số thách thức nhất định. Thị trường cơ hội cho phép người lao động đầu tư vào chính họ, có nghĩa là gánh nặng thành công một phần thuộc về người lao động.

Vậy thì, cấp quản lý nên xử lý như thế nào đối với những người không sẵn sàng hoặc không thể tận dụng các cơ hội này?

Quản lý những người không hứng thú với các cơ hội

Các giám đốc điều hành chấp nhận rằng không phải ai cũng sẽ thành công trong tất cả các cơ hội mà họ theo đuổi.

Để đối phó với tình trạng thiếu hụt nhân tài ở bang Kentucky, công ty khởi nghiệp công nghệ Interapt đã cung cấp chương trình đào tạo và học việc CNTT cho các ứng viên đủ tiêu chuẩn.

Người sáng lập và Giám đốc điều hành Ankur Gopal lưu ý rằng ngay cả khi được kiểm tra sớm và hỗ trợ liên tục, không phải tất cả những người tham gia đều hoàn thành chương trình.

“Chúng tôi có thể cung cấp tất cả các dịch vụ trọn gói, hỗ trợ hết sức có thể, nhưng vẫn có một số người sẽ không thành công. Cho dù chúng tôi sắp đặt mọi người đến mức nào để đạt được thành công, thì kiểu gì cũng có 20 phần trăm lớp học không thành công vì lý do cuộc sống, không phải lý do kết quả”.

Vào năm 2016, Ceridian đã hỗ trợ rất nhiều cho những người kém hiệu quả, thông qua đào tạo bổ sung hoặc bằng cách tìm kiếm họ các vị trí khác trong tổ chức.

Vào năm 2020, Sterling nói: “Chúng tôi sẽ chuyển những cá nhân đó ra khỏi tổ chức và dành không gian đó cho những tài năng đặc biệt mà chúng tôi cần đưa vào, nếu không chúng tôi sẽ không bao giờ đạt được các mục tiêu kinh doanh. Chúng tôi không cung cấp mức độ đầu tư cao, vào đào tạo, thời gian hoặc lương thưởng, cho những người dưới chuẩn.”

Mặc dù không phải ai cũng thành công, nhưng cũng đáng để khảo sát những cách mà các công ty có thể tăng động lực cho người lao động, đặc biệt là ở những lĩnh vực mà nhân tài còn hạn hẹp.

Nghiên cứu chỉ ra rằng đam mê tạo ra tác động – một thành phần quan trọng của động lực học hỏi, kết nối và cải tiến – có thể được nuôi dưỡng hoặc bị loại bỏ đáng kể bởi các phương thức quản lý và môi trường làm việc.

Yếu tố sợ hãi

Một thách thức khác là các cơ hội liên quan đến tự động hóa có thể bị người lao động coi là sự thiếu tin tưởng.

Một số người lo sợ bị thay thế bởi máy móc, nhờ những tiến bộ trong trí tuệ nhân tạo và tự động hóa quy trình bằng robot.

Trong khi các lãnh đạo nhận thức được những nỗi sợ hãi này, các tổ chức mà chúng tôi đã nói chuyện cho biết họ coi tự động hóa là một cơ hội để cải thiện trải nghiệm của người lao động, chứ không phải là một cách để loại bỏ công việc.

Họ coi mối đe dọa này đối với người lao động như một cơ hội để tự động hóa các công việc tốn thời gian và tẻ nhạt.

Thông điệp: Tự động hóa sẽ giải phóng người lao động để làm những công việc sáng tạo hơn.

Breland ở Marriott thừa nhận rằng đối với những công nhân được đào tạo công nghệ tự động hóa quy trình, “Điều đầu tiên tôi nghĩ đến là điều này đang lấy đi một thứ gì đó nhưng chúng tôi nhìn nhận nó hoàn toàn khác. Chúng tôi coi đó là cách để trao cho các cộng sự của mình những siêu năng lực — cho họ khả năng tận dụng công nghệ để giải phóng thời gian giải quyết các yếu tố cấp cao hơn với khách hàng. Chúng tôi rất có mục đích sống theo các giá trị cốt lõi của mình và đầu tư vào con người của chúng tôi.”

Meij sử dụng lối phân tích tương tự khi thảo luận về sự không thoải mái của người lao động với việc sử dụng AI, robot và machine learning tại Domino’s. “Cách chúng tôi nói về vấn đề này trong nội bộ là nếu bạn là một siêu anh hùng như Tony Stark, chúng tôi đang cố gắng chế tạo bộ đồ Jarvis được cải tiến về mặt công nghệ của anh ấy. Đây là những công cụ chúng tôi muốn các thành viên trong nhóm yêu thích và đón nhận vì họ sẽ cảm thấy tốt hơn về công việc của mình khi họ có thể thực thi tốt hơn ”.

Đáng chú ý, một số người được phỏng vấn nhận thấy kỹ năng con người ngày càng tăng giá trị trong thời đại tự động hóa.

LeBlanc của SNHU nói rằng khi công việc ngày càng trở nên tự động hóa, “Chúng tôi không nhận ra rằng thứ có giá trị nhất sẽ là kỹ năng con người: cộng tác, sáng tạo, tạo ý nghĩa, tổng hợp, đồng cảm.”

Những kỹ năng này đôi khi được coi là khả năng bền bỉ của con người vì chúng không được dạy hoặc áp dụng theo cách giống như hầu hết các kỹ năng.

Chúng ngày càng có giá trị vì giúp các cá nhân làm việc cùng nhau để giải quyết các điều kiện thay đổi và nhu cầu phát triển nằm ngoài các quy trình tiêu chuẩn được xử lý bằng tự động hóa.

Tạo thị trường cơ hội trong tổ chức của bạn

Xác định xuất phát điểm là bước đầu tiên cần thiết để tạo ra một thị trường cơ hội. “Chỉ số gắn bó” hoặc “khảo sát tinh thần” theo cách truyền thống thường không đủ đối với cơ hội lẫn sự tự chủ.

1. Xem xét lập chỉ mục cơ hội để xác định trạng thái của cơ hội và sự tự chủ trong tổ chức.

Các câu hỏi bên dưới cung cấp khung làm việc để hiểu nhận thức của người lao động và nhà quản lý về cơ hội và sự tự chủ.

• Nhân viên của bạn có hài lòng với các cơ hội nội bộ trong công việc và nhiệm vụ được giao, tính linh động, phát triển cá nhân, phát triển kỹ năng và thăng tiến không?
• Nhân viên của bạn có hài lòng với khả năng hành động dựa trên những cơ hội này không? Các quy trình và văn hóa của bạn khuyến khích hay ngăn cản cơ hội và tính linh động?
• Bạn có hài lòng rằng tư duy, phần thưởng và các chỉ số hiệu suất của nhà quản lý sẽ khuyến khích và hỗ trợ các cơ hội, sự phát triển và tính linh động?

2. Tạo quy trình nhận diện cơ hội cho thị trường cơ hội

Dự báo nhu cầu nhân tài và sử dụng dữ liệu chỉ mục cơ hội ở trên để thông tin những cơ hội nào được tạo ra, chúng được cung cấp cho ai và bằng cách nào.

Xác định ai sẽ quản lý thị trường cơ hội và đảm bảo rằng nhóm của bạn đồng ý về cách quản lý các thị trường này.

Đảm bảo rằng văn hóa tổ chức hỗ trợ hoạt động của các thị trường này. Ví dụ: xây dựng các quy tắc văn hóa thưởng cho các nhà quản lý vì đã hỗ trợ dòng chảy tài năng trong doanh nghiệp thay vì các tiêu chuẩn thưởng cho các nhà quản lý vì đã tích trữ tài năng.

3. Giải quyết cách các nhóm nguồn nhân lực khác nhau đánh giá cơ hội

Lực lượng lao động ngày nay bao gồm nhiều thế hệ. Mỗi thế hệ có thể đánh giá một cơ hội theo những cách khác nhau.

Dữ liệu gần đây cho thấy rằng “không giống như những người thế hệ millenial của mình, thế hệ GenZ… thực sự muốn cam kết lâu dài với công ty. Vì vậy, công ty nên chuẩn bị tốt nhằm mang lại cho thế hệ này sự ổn định và cơ hội từ nội bộ”.

Người lao động lớn tuổi sắp nghỉ hưu tới nơi có nắm bắt cơ hội mạnh mẽ như những người lao động trẻ tuổi không?

Một số muốn mở rộng sự nghiệp để có cơ hội đạt được các kỹ năng mới. Những người lao động lớn tuổi hơn có thể muốn kéo dài thời gian làm việc, nhưng với sự linh hoạt hoặc sự lựa chọn để xác định công việc trông như thế nào. Yếu tố nhân khẩu học rất đáng cân nhắc.

Kết

Việc đón nhận thị trường cơ hội nói lên sự thay đổi cơ bản trong cách các tổ chức tối đa hóa lợi tức từ đầu tư cho nguồn nhân lực.

Nó công nhận lực lượng lao động là một nguồn nhân lực độc nhất. Nó đòi hỏi một sự thay đổi trong các phương thức quản lý lực lượng lao động như lập kế hoạch và triển khai cũng như quản lý và phát triển hiệu quả công việc.

Các lãnh đạo quen với việc tuân thủ và kiểm soát nên dẫn dắt thông qua sự ảnh hưởng và đưa ra các lựa chọn cho người lao động – giống như cách mà các công ty thu hút và tạo ra các lựa chọn cho khách hàng.

Các phương pháp hỗ trợ sự phát triển của người lao động trong công ty và khuyến khích tài năng nên được thúc đẩy bởi cơ hội thay vì con đường sự nghiệp.

Với cách tiếp cận cơ hội này, các tổ chức và nhân viên sẽ nhận ra rằng thành công chung của họ phụ thuộc vào việc đầu tư ngày càng thông minh hơn vào bản thân và lẫn nhau.

Lợi tức đầu tư trong cách tiếp cận mới này sẽ phụ thuộc đáng kể vào sự hiểu biết và tập trung vào nền tảng con người và kỹ thuật của thị trường cơ hội: hành vi và kỳ vọng của lực lượng lao động, khuyến khích quản lý, dữ liệu và phân tích, học máy và nền tảng cũng như ứng dụng.

Những điều này đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức và tinh chỉnh cơ hội, đồng thời làm cho nó trở nên dễ tiếp cận. Khi máy móc và thuật toán trở nên thông minh hơn, các lựa chọn cơ hội sẽ tăng lên.

Với khoản đầu tư đúng đắn vào các công cụ số, khả năng lãnh đạo và văn hóa, thị trường cơ hội trở thành những hệ thống cho phép người lao động trên toàn tổ chức tạo ra nhiều giá trị, tác động và ý nghĩa cá nhân hơn.

Nguồn: Deloitte Insights